Jésus Sobrino, PDG du groupe hôtelier Palladium, s’est rendu et a laissé la porte ouverte à de nouvelles entreprises de la région pour développer l’une des 7 enseignes hôtelières présentes. D’après la conversation avec Forbes Argentine, il ressort clairement que l’entreprise, axée sur les hôtels de luxe en Europe et tout inclus Dans les Caraïbes, elle s’intéresse aujourd’hui plus à gérer ses marques dans de nouvelles destinations qu’à acheter des propriétés pour y installer des hôtels.
L’industrie hôtelière se remet à pas de géant après ce qu’a vécu la pandémie de COVID-19. En particulier, le secteur de l’hôtellerie de luxe connaît une transformation significative à l’échelle mondiale, motivée par l’augmentation de la richesse, une statistique absente en Argentine, et un changement dans les préférences des consommateurs vers des expériences plus immersives.
Selon le rapport de recherche sur l’évolution de l’hôtellerie de luxe mondiale, Les particuliers fortunés, qui représentent 0,3 % de la population mondiale, sont responsables d’environ 36 % des dépenses touristiques mondiales et de près de 70 % du tourisme de luxe. Les projections indiquent que les dépenses mondiales consacrées au tourisme de luxe atteindront 1 500 milliards de dollars d’ici 2024, reflétant la demande croissante d’expériences de voyage haut de gamme.
La reprise post-pandémique a soutenu la demande dans le secteur. En 2022, la demande d’hôtels de luxe s’est redressée de 75 à 98 % par rapport à 2019, tirée par les Amériques et le Moyen-Orient. De même, le tarif journalier moyen a dépassé de 25 % les niveaux de 2019 en Amérique et dans la région EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique), selon le même rapport.
En revanche, l’offre d’hôtels de luxe a connu une augmentation significative. Il est prévu que d’ici 2033, ce segment comptera 1,7 million de chambres, ce qui représentera 7,6 % de l’offre hôtelière totale. Cette expansion reflète un engagement clair du secteur à satisfaire une demande croissante.
Dans ce contexte, Jesús Sobrino, PDG de Palladium Hotel Group, a souligné lors d’un dialogue avec Forbes Argentine que L’objectif de l’entreprise, qui regroupe 7 marques hôtelières, « est de dépasser 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires au niveau mondial et 110 millions de dollars pour ses actifs en Amérique latine ». Et il a ajouté : « Les Argentins représentent 38 % du nombre de clients qui choisissent nos hôtels dans les Caraïbes et en Amérique latine, faisant de l’Argentine le principal pays de la région intéressé par les destinations de nos hôtels ».
Le groupe exploite des marques dans 17 destinations réparties au Mexique, en République Dominicaine, en Jamaïque, au Brésil, en Italie et en Espagne avec des propositions tout compris et des hôtels urbains. À l’échelle mondiale, l’entreprise a un taux d’occupation annuel moyen de 74 %, tandis qu’une augmentation cumulée (de janvier à septembre 2023) de 12 % est enregistrée dans le RevPar (métrique de l’industrie hôtelière utilisée pour évaluer la performance financière d’un hôtel) par rapport au même période de l’année précédente.
-La pandémie a marqué le début de votre mandat de PDG. Qu’ont-ils fait pendant ce temps ?
Nous avons décidé que, face à une situation aussi atypique, il fallait redémarrer. Nous avons dû nous asseoir et repenser le modèle de gestion de l’entreprise, en recherchant les différents éléments qui allaient nous aider à survivre pendant la pandémie.
---Comment et dans quelle mesure les touristes ont-ils changé d’hôtel après la pandémie ?
Ce que l’on constate, c’est que le budget a été ajusté pour les voyages en famille en groupe. On peut dire que le montant de l’investissement est très similaire à ce qu’il était avant la pandémie mais il est réparti de manière différente et se veut plus efficace.
-Est-ce que cela s’est aussi transféré dans les habitudes ?
Dans une large mesure oui. Nous observons que les touristes veulent se donner la possibilité d’obtenir des séjours plus longs, ils misent davantage sur des offres de bien-être, c’est-à-dire des options de bien-être physique, et fondamentalement, ils nous demandent des alternatives alimentaires saines. Aujourd’hui, la recherche de destinations et d’options d’hébergement est clairement beaucoup plus rationnelle.
-Quelle évaluation faites-vous du panorama de la gestion hôtelière, des métiers dans lesquels vous vous impliquez ?
En effet, le groupe compte aujourd’hui 13 000 salariés et un nombre similaire de chambres réparties dans 7 marques entre hôtels 5 étoiles et urbains. Grâce à notre expérience de plus de 50 ans dans le secteur, nous explorons différentes opportunités commerciales. En particulier, aujourd’hui, environ 85 % des chambres dont nous disposons dans tous les hôtels appartiennent à des propriétés appartenant à l’entreprise. Dans le reste des cas, nous assumons la gestion de la marque sans être propriétaires de la propriété. Nous ajouterons de plus en plus de gestion à nos marques et c’est pourquoi nous voyons des opportunités commerciales en Argentine, avec ce modèle où un propriétaire immobilier signe un accord avec nous pour que nous développions la marque. Lorsque nous sommes arrivés dans les Caraïbes en 1992, le métier était différent : acquérir de grands terrains et élaborer des propositions basées sur le déploiement spatial. Aujourd’hui, cela reste, mais nous y ajoutons l’expérience de l’hôtel urbain, avec un très bon emplacement et des détails qui les distinguent de la concurrence.
-Les villes comme Buenos Aires avec un taux d’occupation hôtelier élevé dans les catégories 4 et 5 étoiles ne semblent pas avoir plus d’espaces pour les chaînes ou les marques de luxe.
Nous constatons qu’il n’y a pas plus de place pour des propositions similaires que celles déjà présentes. Mais nous croyons profondément qu’il existe des opportunités pour les marques de luxe avec des propositions différentes, où le divertissement et les expériences uniques ont plus d’importance et où le passager recherche quelque chose de différent.
-Quel type de promotion immobilière commence à être intéressant pour Palladium au moment de définir la gestion d’une marque ?
De manière générale, nous constatons qu’une propriété pouvant développer 80 chambres commence à être une option pour nous. L’idéal est de 110 ou 150 pièces, c’est-à-dire que nous parlons de propriétés spacieuses qui doivent avoir certaines caractéristiques de localisation et avec la possibilité de développer des espaces pour des idées innovantes.
-Comment est atteint l’équilibre entre taux d’occupation élevés et tarifs de luxe ?
En effet, dans notre portefeuille de marques, nous disposons d’une large gamme de tarifs : une chambre à Venise coûte environ 600 $ tandis que les autres options commencent à 300 $. Aujourd’hui, en tant que groupe hôtelier, nous nous efforçons d’atteindre un équilibre entre rentabilité et risque. Par exemple, les propositions de vacances comme les Caraïbes sont plus rentables mais en même temps plus risquées. En revanche, les enseignes d’hôtellerie urbaines sont moins rentables et nous obligent à équilibrer certaines propositions et d’autres. D’un point de vue commercial, nous nous concentrons sur quatre objectifs : être plus rentable, augmenter le niveau de confiance des clients, être plus numérique et être une entreprise plus durable.
-En termes de gestion, qu’est-ce que cela signifiait ?
Mettez en valeur tout ce que vous faites bien et que le client apprécie. C’est-à-dire la valeur perçue. Nous avons lancé ce que nous appelons le défi de rentabilité : une analyse approfondie pour identifier tout ce que nous faisons et que le client n’apprécie pas. De cette façon, nous améliorons non seulement les coûts, mais augmentons également les revenus : par exemple, nous avons doublé le revenu supplémentaire par chambre par rapport à ce que nous avions en 2019… De même, les stratégies de vente directe, un domaine que l’entreprise a promu ces dernières années années , a porté ses fruits, atteignant une part de plus de 25 %.
